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Motiver une équipe, cela ne passe pas que par les avantages matériels

Source : | 13 juin 2012 |  Emploi | 465 views

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Dans le monde du travail, il arrive qu’un manager, un de ses collaborateurs, ou même toute une équipe perde l’envie de travailler. Quand on ajoute à toutes les nuisances possibles inhérentes à la vie, les risques de déstabilisation que provoque le changement perpétuel de l’environnement de l’entreprise (nouvelles stratégies en vue, réorganisations ou restructuration en perspective, contrainte de rentabilité de plus en plus accrue), on a du mal à cerner les véritables soubassements de la démobilisation dans une équipe. Selon Omar Benaini, consultant au sein du cabinet LMS ORH, «bien que les malaises soient naturels et fassent partie de la vie d’une entreprise, les causes sont d’origines diverses : absence d’une vision partagée, insuffisance dans la clarification des rôles, communication inadaptée, stratégie de la hiérarchie…». Et de préciser qu’un «malaise devient sérieux lorsqu’il se répand, lorsqu’il est structurel, et lorsqu’il provoque un mal-être qui affecte les collaborateurs, qui réduit leur engagement».

Et pourtant, disons-le clairement : sans motivation, il n’y a pas de performance. Cependant, ce n’est pas toujours à coups d’augmentations de salaires que l’on va régler l’affaire. Ce genre d’avantages est vite oublié parce que la règle est toujours de demander plus, dès que le pouvoir d’achat est stabilisé.

Selon les managers que nous avons interrogés, plusieurs leviers semblent importants pour donner de l’aplomb à une équipe qui ronronne.

Fouad Najeddine, DRH de Mifa Group, tient à préciser que la motivation passe d’abord par l’écoute de son environnement. «A chaque niveau de l’entreprise, il faut prendre le temps de connaître un peu plus ce que veulent les collaborateurs, ce qu’ils aiment, ce qu’ils n’aiment pas, ce qu’ils veulent apprendre… Il y a toujours des choses à apprendre même si on est expert dans son domaine», dit-il.

En premier lieu, il faut bien connaître le mode de fonctionnement de chacun des membres de l’équipe. «Sont-ils dépendants, c’est-à-dire ont-ils constamment besoin d’être rassurés et conseillés ou sont-ils autonomes ? Leur faut-il un allègement des contraintes hiérarchiques ou une plus grande liberté d’action ?». Ce sont, pour M. Benaini, les questions à se poser.

Une fois cette classification opérée, il faut agir, et de manière constante. «Parce que la cohésion d’une équipe n’est jamais totalement acquise, le manager doit assurer pleinement son rôle de meneur, de catalyseur et d’animateur», poursuit-il.

Bien entendu, être disponible ne signifie pas passer son temps à écouter les doléances personnelles des collaborateurs, il y a bien sûr un temps pour cela, mais il faut veiller  prioritairement à régler leurs problèmes de travail, à les aider à se rapprocher d’un objectif… sans tomber dans le piège -courant- qui consiste à faire leur travail à leur place pour donner un coup de main. De la sorte, on n’obtient que des assistés. Le fait de donner de nouvelles missions à une personne ou de l’affecter à un autre service peut la remettre en selle.

Pour cet autre manager, la question de motivation passe d’abord par soi-même. «Un manager motivé est aussi motivant pour les autres. Sincèrement, je n’ai pas connu de malaise au sein de mon équipe pour la simple raison que je reste attentif à tous les signaux qui peuvent perturber la cohésion. Toutefois, le risque pour un manager est de croire qu’une tension s’apaisera d’elle-même, alors que son rôle est de monter au créneau à chaque fois que l’intérêt commun, celui du groupe, de l’entreprise par ricochet, est menacé. La démarche est simple : trouver les motifs de désaccord et trouver ensemble (avec les deux parties en conflit) des solutions appropriées. Le manager doit entendre chaque partie lors d’entretiens individuels pour évaluer la situation», explique-t-il.

Sans communication, il est difficile d’entretenir

le niveau d’implication d’une équipe

La communication n’est pas en reste. Sans elle, difficile d’entretenir le niveau d’implication d’une équipe. Selon M. Najeddine, «cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien à travers des échanges opérationnels, à moyen terme par exemple sur l’organisation et les priorités à venir du service et à long terme sur la stratégie globale de l’entreprise».

Pour sa part, Omar Benaini ajoute que tous les canaux de communication peuvent être explorés : réunion, lettre d’information, intranet, entretien annuel ou semi annuel, conversation informelle…

La disponibilité est certes un atout mais le management des équipes c’est encore plus que cela. La crédibilité ou encore l’intégrité du manager sont autant de qualités qu’il convient d’entretenir. «La bonne conduite consiste parfois à rester impartial dans la prise des décisions. Cela évite les mauvais comportements comme la jalousie», conseille Fouad Najeddine. Une autre approche consiste à se demander à quoi on serait sensible si on était à la place de l’autre. Et l’on trouvera toujours dans les réponses que l’on sera amené à se donner, deux notions clés : le respect de l’autre et l’exemplarité.

Après la communication vient la responsabilisation. «C’est ce qui permet aux collaborateurs d’avoir une capacité de décision dans un champ d’action précis», note M. Najeddine. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation.

Il est également nécessaire de montrer sa reconnaissance et d’apprécier à juste titre les performances des uns et des autres, sans parti-pris et sans oublier la récompense. «Il faut savoir marquer les esprits quand on obtient une performance exceptionnelle. C’est toujours utile pour stimuler et maintenir le moral des troupes», souligne M. Benaini.

Il reste que les frictions au sein d’une équipe sont inévitables. A moins de dégénérer en de vrais conflits, elles sont utiles aussi bien pour le moral que pour l’avancement des projets si l’équipe sait les gérer.

L’ouvrage «La motivation au travail : Modèles et stratégies» a pour objectif d’aider ceux qui gèrent les ressources humaines à comprendre comment se construit la motivation, et comment choisir des stratégies motivationnelles adaptées. A une époque où le travail a changé de sens et se réorganise, où la compétition est devenue mondiale, la motivation du personnel, à tous les niveaux de l’entreprise, redevient un problème prioritaire. L’efficacité des stratégies motivationnelles mises en place par l’entreprise dépend de caractéristiques complexes concernant les individus, les organisateurs, tout autant que l’environnement économique, technologique et culturel. Ce qui signifie qu’il n’y a pas de recette universelle pour motiver, mais des indications spécifiques que l’analyse théorique de chacune des étapes du processus motivationnel permet de définir et de valider.

C’est à partir de ce constat que se construit le livre de Claude Lévy-Leboyer. Trois chapitres décrivent la motivation sous l’angle des besoins qu’elle satisfait, des processus cognitifs qu’elle met en enjeu, et de la manière dont on passe de l’intention à l’action. Les trois chapitres suivants décrivent les stratégies motivationnelles : récompenser selon les mérites, changer le travail pour le rendre motivant, adopter un style charismatique. Cette troisième édition apporte une dimension sociale et organisationnelle aux recherches sur la motivation et à leurs applications n

«La motivation au travail : modèles et stratégies»

de Claude Lévy-Leboyer

Editeur : Editions d’Organisation; 3e édition

(31 août 2006)


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